Wer ein neues System sucht oder eine eigene Anwendung entwickeln lässt, hört früh die Frage: Wie läuft das bei Ihnen heute? Die Antwort fällt leichter, als sie ist. Der Inhaber kennt den Ablauf, wie er gedacht war. Die Mitarbeiter kennen ihn, wie er wirklich ist - mit dem Zettel am Bildschirm, der Excel-Liste neben dem System und dem Anruf im Lager, wenn ein Auftrag eilt.

Dieser Unterschied ist der Grund, Abläufe aufzuschreiben, bevor Software entsteht. Was nicht aufgeschrieben ist, kann niemand schätzen, niemand vergleichen und niemand entwickeln. Und was am Arbeitsplatz anders läuft als gedacht, fällt sonst erst auf, wenn die neue Software den Sonderweg nicht kennt.

Warum aufschreiben, bevor entwickelt wird

Eine Prozessdokumentation hat drei Aufgaben. Sie ist die Grundlage für jedes Angebot: Ohne sie schätzt der Anbieter auf eine Idee, mit ihr auf einen Ablauf. Wie eine Aufwandsschätzung entsteht, hängt direkt davon ab. Sie macht Angebote vergleichbar, weil alle Anbieter dasselbe lesen. Und sie zeigt oft, dass ein Teil des Problems gar keine Software braucht - eine Freigabe, die niemand mehr braucht, eine Liste, die zwei Abteilungen parallel führen.

Aus der Dokumentation entstehen später Grobkonzept und Feinkonzept. Beide bauen auf ihr auf. Ist sie ungenau, sind es die Konzepte auch.

Zusehen statt Fragebogen

Es gibt zwei Wege, einen Ablauf aufzunehmen. Der eine ist der Fragebogen: Die Abteilungsleiter beschreiben, wie gearbeitet wird. Der andere ist der Besuch am Arbeitsplatz. Wir gehen den zweiten Weg. Wir stellen uns neben die Mitarbeiter, sehen zu und fragen nach, einen Vormittag pro Station, während der Betrieb weiterläuft.

Der Grund ist einfach. Im Fragebogen steht, wie es sein soll. Am Arbeitsplatz sieht man, wie es ist: den Griff zum Ordner, weil das System die Lieferadresse nicht kennt. Die Mail an den Kollegen, weil die Freigabe sonst liegen bleibt. Die drei Klicks, die jeder macht, ohne noch zu wissen, warum. Genau diese Stellen entscheiden später, ob Software passt.

Aufgeschrieben wird in den Worten der Mitarbeiter. Heißt der Vorgang im Betrieb „Ticket“, steht „Ticket“ in der Dokumentation, nicht „Servicevorgang“. Die echten Belege und Listen kommen als Anhang dazu: der Lieferschein mit den handschriftlichen Vermerken, die Excel-Liste des Vertriebs, der Ausdruck aus dem alten System. Sie sagen mehr als jede Beschreibung.

Was hineingehört

Für jeden Ablauf, etwa „Reklamation bearbeiten“ oder „Auftrag anlegen“:

  • Der Auslöser: Was setzt den Ablauf in Gang? Ein Anruf, eine Mail im Postfach, ein Auftrag aus dem Shop, ein Termin.
  • Die Schritte: Was passiert in welcher Reihenfolge, und was entsteht dabei - ein Angebot, ein Lieferschein, ein Eintrag in einer Liste.
  • Die Beteiligten: Wer macht was, wer gibt frei, wer wird nur informiert.
  • Systeme und Listen: In welchem Programm passiert jeder Schritt, welche Excel-Listen, Ordner und Zettel gehören dazu.
  • Ausnahmen und Sonderwege: Der Großkunde mit eigener Rabattstaffel, die Eilbestellung, die Rücksendung ohne Lieferschein. Sonderwege sind oft der größte Teil der Arbeit.
  • Wo es klemmt: Wo gewartet wird, wo abgetippt wird, wo Fehler entstehen, wo jemand nachfragen muss.

Was nicht hineingehört

Eine Prozessdokumentation beschreibt, was ist. Nicht, was sein soll. Der Soll-Ablauf kommt später, ins Grobkonzept - wer beides mischt, dokumentiert seine Wünsche und nicht seinen Betrieb.

Fachdiagramme braucht es nicht. Es gibt Normen, nach denen Prozesse gezeichnet werden, mit festen Symbolen für Entscheidungen, Ereignisse und Rollen. Für einen Anbieter, der Software entwickelt, sind sie manchmal nützlich. Für die Mitarbeiter, die prüfen sollen, ob die Beschreibung stimmt, sind sie eine Fremdsprache. Eine nummerierte Liste mit Sätzen, die jeder versteht, reicht aus.

Nicht hinein gehört auch eine Bewertung der Mitarbeiter. Wer in der Dokumentation liest, dass er „umständlich“ arbeitet, liest den Rest nicht mehr. Der Sonderweg ist fast immer aus gutem Grund entstanden - meist, weil das System ihn nicht konnte.

Woran Sie merken, dass sie stimmt

Die Prüfung ist einfach: Die Mitarbeiter lesen die Dokumentation ihrer Station und erkennen sich wieder. Dann stimmt sie. Im Einzelnen:

  • Die Sachbearbeiterin sagt „ja, genau so“ und ergänzt höchstens einen Sonderweg.
  • Ein neuer Kollege könnte den Ablauf nach der Beschreibung ausführen, ohne nachzufragen.
  • Jeder Beleg, der im Alltag vorkommt, steht darin oder liegt bei.
  • Die Stellen, an denen es klemmt, stehen so drin, wie sie im Alltag beschimpft werden.
  • Niemand muss ein Symbol nachschlagen.

Fehlt einer dieser Punkte, wird nachgefragt - nicht am Schreibtisch nachgebessert.

Nutzen auch ohne Softwareprojekt

Selbst wenn danach keine Software entsteht, bleibt die Dokumentation wertvoll. Neue Mitarbeiter arbeiten sich damit ein, statt alles von Kollegen abzuschauen. Bei Krankheit und Urlaub weiß die Vertretung, wo die Liste liegt und wer freigibt. Wissen, das bisher bei einer Person lag, steht auf Papier. Und wenn ein Ablauf schon beim Aufschreiben sichtbar zu umständlich ist, lässt er sich oft ändern, ohne dass ein Programm angefasst wird.

Die Unterlagen gehören dem Betrieb, unabhängig davon, wer sie erstellt hat und ob danach ein Projekt folgt. Was daraus werden kann, beschreibt der Beitrag zu Lastenheft und Pflichtenheft.

Wie Sie vorgehen

  • Wählen Sie die Abläufe, die heute am meisten klemmen - nicht alle auf einmal.
  • Nehmen Sie sie am Arbeitsplatz auf, mit den Mitarbeitern, die sie täglich ausführen.
  • Schreiben Sie in deren Worten, sammeln Sie die echten Belege und Listen ein.
  • Halten Sie Ausnahmen und Sonderwege fest, auch die, die „eigentlich nicht vorkommen“.
  • Lassen Sie die Beschreibung von denen prüfen, die darin vorkommen.
  • Trennen Sie das Ist vom Soll. Der Soll-Ablauf kommt in den nächsten Schritt.

Wer sich das nicht selbst zutraut oder den Blick von außen möchte: Genau so beginnt unsere Prozessanalyse - mit der Prozessdokumentation, aus der Grobkonzept und Feinkonzept mit Aufwandsschätzung entstehen.